中级商业专业讲义：商品流通企业薪酬调查与职位评价

10.3　商品流通企业薪酬调查与职位评价

一、薪酬调查

(一)薪酬市场调查

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并对该信息进行统计和分析，为本企业的薪酬管理决策提供参考。实施薪酬市场调查的步骤一般如下：

1.明确薪酬调查的目的。

2.确定薪酬调查的范围。包括：(1)确定调查的企业;(2)确定调查的岗位;(3)确定需要调查的薪酬信息;(4)确定调查时间;(5)确定市场调查的方法;(6)统计分析调查数据;(7)核实调查数据，提交薪酬调查分析报告。

(二)薪酬满意度调查

薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。一般认为超出期望值表示满意，达到期望值表示基本满意，低于期望值表示不满意。

1.薪酬满意度调查的程序

薪酬满意度调查的程序如下：(1)确定调查对象;(2)确定调查方式;(3)确定调查内容。

2.薪酬满意度调查表的设计

3.薪酬满意度调查结果的分析

二、职位评价

职务评价也称为工作评价。就是根据各职务对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职务的价值进行综合比较，确定组织中的各个职位的相对价值价差。它是职位薪酬体系设计的基础。

(一)职位评价的工作程序

(1)挑选典型职位。

(2)确定职位评价方法。

(3)建立职位评价委员会。

(4)对职位评价人员进行培训。

(5)对职位进行评价。

(6)建立申诉机制。

(二)职位评价的主要方法：

较为常用的职务评价方法有：计点法、因素比较法、分类法和排序法。

1.计点法

计点法又称为评分法。它是一种比较复杂的量化评价技术。首先确定影响所有职位的共同因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准;然后，依据评价标准，对所有职位进行评价并汇总出每一职位的总点数;最后按照总点数的大小对所有的职位进行排序，建立起职位等级结构。

具体来说，计点法包括以下几个操作步骤：

(1)选取合适的报酬要素。所谓的报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。

(2)确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。

(3)对每一个报酬要素的各种程度或水平加以界定。

(4)给报酬要素及其内部各等级配点。可分为几个步骤来进行：

第一，确定关键因素，找出最关键的若干因素。

第二，确定关键因素内的子因素。

第三，确定每个子因素的等级。

第四，具体规定每一等级的标准。

第五，规定每一子因素的权重。

第六，算出每一个岗位的点数。

第七，确定点距、级距、级范围和最低工资。

第八，列出职位分数与工资级别转换表。

计点法的优点是它作为一种量化的评价技术，与非量化评价方法相比，评价更精确，结果更容易被员工接受。缺点在于建立职位评价的点值体系是个耗时的过程，此外在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，加大了运用此方法的复杂性和难度。

2.因素比较法

因素比较法是将待定工作与标准工作相比较，来确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。因素比较法的基本实施步骤是：

(1)在每一类工作中确定关键性工作。

(2)确定每个关键性工作的报酬要素。

(3)确定各种关键性工作在各种报酬要素上应该得到的工资值。

(4)将非关键性工作同关键性工作的报酬要素逐个进行比较，确定各种非关键性工作在各种报酬要素上应该得到的薪酬金额。

(5)将非关键性工作在各种补偿因素上应该得到的薪酬全额加总，就是这些非关键性工作的基本工资。

3.分类法

分类法是预先制定一套供参照用的等级标准，再将各种待定等级的工作与等级标准相对照，从而确定该职务的相应级别。分类法强调的是工作的类别差异，而不是单个工作的差异。

分类法的实施步骤是：①确定工作类别的数目，一般包括5—l5类别。②为各个工作类别中的各个等级定义。③将各种工作与确定的标准进行比较，然后确定工作的合适级别。

分类法的不足之处在于，把待定工作分级与关键性工作对照时，只对工作进行整体的综合性评价，不作因素分解，难于进行精确评比，相邻等级间难免有重叠之处，而且使评级者判断时难免掺人较多的主观成分。这些局限性，影响了此法的广泛采用，因此它主要应用于一些结构较简单的企业。

4.排序法

排序法是最古老、最原始也是最简单的一种方法，通常是以工作说明书为基础，把企业的所有职务逐一配对比较，按各工作对企业相对价值或重要性做出排序。

工作排序法的实施步骤是：选择需要评估的工作和评估者;获取评估工作所需的资料，主要是工作说明书;按照岗位的相对价值进行评价排序;综合排序结果，构成岗位等级结构。

排序法是把工作作为一个整体进行综合考察。此法的优点在于简单易行，因为没有复杂的量化技术，主管者可自己操作，因而成本较低。然而，此法的缺点也是很明显的：因为没有详细具体的评价标准，主观成分很大，尤其在评价复杂的工作岗位时，更是如此。因此，此法一般只为那些规模小、结构简单、工作类型较少而员工对本企业各项工作都甚为了解的小型企业所采用。